課題の抽出

• 國際的な社會課題を網羅していると考えられるSDGsの169のターゲットを軸として、CSRやESGに関するガイドライン（GRIスタンダード、ISO26000、國連グローバル?コンパクト、FTSE4Good、MSCIなど）、トヨタ環境チャレンジ2050などの各ガイドラインと照合し、整理。
• 整理した社會課題が當社企業理念、行動指針、Global Vision、中期経営計畫に合致しているか照合し、43個の課題を抽出?！?/li>

優先順位付け

抽出した社會課題に対し社內外のステークホルダーとの対話やアンケートを通じて、當社グループへの期待?要望、當社グループにとっての重要性の優先順位付けを行い、マテリアリティマトリックスを作成。

ステークホルダー

• 社內：各本部ヒアリング、豊田通商全社員?國內関連會社サステナビリティ?CSR擔當者?海外現地スタッフ向けアンケート
• 社外：國內機関投資家ヒアリング、一般個人投資家アンケートなど

絞り込み

マテリアリティマトリックスで社內外から重要性が高いとされた社會課題を中心にマテリアリティ案を作成。

なお、マテリアリティに言及されていないものは會社として取り組まないという位置付けではなく、當社が特定するマテリアリティは「最重要」として優先して取り組むべき課題としました。

妥當性の確認

特定プロセスおよびマテリアリティ案について、妥當性を確認

• 経営層、各本部長などが參加するCSR推進委員會（現サステナビリティ推進委員會）で議論
• 社外取締役へ個別ヒアリング

參加メンバーから出た主な意見

• きちんとプロセスを経ながらマテリアリティを作成している點を評価する。
• 國家や政府だけで何でもできる時代ではなくなっている。社會が変わっていく必要があり、當社もシステムや制度を変えていくことを意識する必要がある。NGO、NPOなどの知恵も參考にしていくことが必要。
• マテリアリティの観點から見ると、矛盾していく事業、スローダウンすべき事業、將來的にやめる事業、の議論を始める必要がある。マテリアリティから將來図のガイドラインのイメージにつなげていけるようにしたい。
• 顧客の困りごとの解決に重點を置くという今までの當社のビジネス創造から視野を広げ、世界的に問題となっている社會課題からビジネスを創造するという発想への転換ができるよう、社員の意識を変えていく必要がある。その成功體験のクイックヒットの積み重ねがプラススパイラルになるだろう。
• 表現を丸くするとぼやけてしまい、結局何もしないのではないかという印象になってしまうため、尖った表現でイノベーティブなものを採用するべき。
• 従業員にとっては、個別のテーマに絞りすぎてしまうと次の展開が難しいが、大括り過ぎると何をやっていいのか分かりにくい。実際に行動する従業員が行動に移しやすいまとめ方が必要だと思う。

KPIの設定と営業本部方針への組み込み

豊田通商では、當社の事業活動がどのようにSDGsの達成に貢獻するかを具體的な指標で示すために、2020年にマテリアリティ重要評価指標（Key Performance Indicator：KPI）を設定しました。社會課題の解決に向けて、今後はPDCAサイクルを回し、常にKPI達成度を意識した事業活動を行います。

KPI 設定にあたっては各営業本部の方針に、マテリアリティやSDGsを基にビジネスを通じた社會課題解決のアプローチを反映させるべく、各本部CEOを含む営業本部との議論を重ねました。さらに、サステナビリティ推進委員會においては経営層、社外取締役からの意見を反映させました。豊田通商グループの目指すべき方向性を表すものとして、各マテリアリティについて象徴的なテーマを定量目標として數値化、または近い將來の定量目標への切り替えを想定した定性目標とし、課題解決につなげるための取り組みを明らかにしました。今後はこのKPIをもとにPDCAを回して達成度を確認していきます。

※各マテリアリティのKPIは「サステナビリティ重要課題への取り組み」をご覧ください。